“今天我想跟大家說的就是兩個字：聚焦。如果要加一個副標(biāo)題，那就是：聚焦，凡事可成；散焦，一事無成。”2017年通威股份水產(chǎn)科技營銷年會上，劉漢元主席再次重申“二八原則”，旗幟鮮明地提出集團(tuán)經(jīng)營管理指導(dǎo)思想——“揚長砍短，戰(zhàn)略聚焦”。主席分析指出，從一張照片和手機(jī)拍照可以想到，焦距清晰、正確的時候，我們看得明明白白、層次分明；但當(dāng)我們把鏡頭散焦的時候，發(fā)現(xiàn)眼前一片模糊，所有的事物都失去了本來的面目，我們變得一片困惑、一片膠著、無所適從。
事實上，在通威35年的發(fā)展歷程中，主席曾多次強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略聚焦”的重要性。早在2000年，主席就在《清醒者生存》一文中談道，我曾經(jīng)表達(dá)過這樣一個觀點：國企是等死的，民企是干死的。對于倒下或正面臨危機(jī)的這部分企業(yè)，很多人是干好了一件事情，他馬上就以為自己能干好十件事情，對什么都躍躍欲試。在集團(tuán)2005年計劃工作會期間，主席強(qiáng)調(diào)，我們產(chǎn)品結(jié)構(gòu)怎樣優(yōu)化？砍掉三分之一，強(qiáng)化三分之一，然后弱化其中的三分之一，這個工作應(yīng)該一直做下去。有的不放矢，重點不突出，一定難以發(fā)揮自己的優(yōu)勢。只有做專和做精，才能做強(qiáng)和做大。2012年股份營銷年會上，主席再次強(qiáng)調(diào)“有所為，有所不為”，任何一個公司要抓住聚焦點，集中精力打好一個仗，并且持續(xù)地打下去，真正通過聚焦形成燎原之勢。
針對戰(zhàn)略聚焦的方式方法——“二八原則”，主席更有多次清晰的指示。在集團(tuán)2004年計劃工作會上，主席指出，我們80%的利潤常常只來源于20%的產(chǎn)品，應(yīng)遵循“二八法則”進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化。2015通威股份科技營銷年會上，主席對于“二八原則”的強(qiáng)調(diào)貫穿工作指示的始終：“如果我們把80%的精力聚焦于20%的能夠帶來80%以上價值的事情，我們個人的成就就會大得多，組織效率就會高得多，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就會優(yōu)化得多，這一定要引起我們高度重視。”
而在2017年通威股份水產(chǎn)科技營銷年會上，主席再次明確指出要“揚長砍短”，凡是拿不起來、不符合我們的戰(zhàn)略，甚至符合我們的戰(zhàn)略，現(xiàn)在和短期內(nèi)看不到亮點和優(yōu)勢的統(tǒng)統(tǒng)砍掉。放得下，才能拿得起，聚焦的過程當(dāng)中，把80%的工作界面砍掉，集中精力把我們的主戰(zhàn)場做好。
全球最負(fù)盛名的營銷大師艾·里斯在《聚焦：決定你企業(yè)的未來》一書中指出，只要存在競爭，就沒有任何企業(yè)能夠100%地贏得某個市場，所以必須聚焦。而在企業(yè)界，多個經(jīng)典案例也證實了這一點：受全球金融危機(jī)影響，美國三大汽車生產(chǎn)商中通用和克萊斯勒破產(chǎn)，福特則依靠聚焦，推行“一個福特”戰(zhàn)略，得以幸免；索尼過于多元化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、過長產(chǎn)品線造成了焦點缺失，持續(xù)虧損。反觀市值千億美元級別的蘋果、微軟、可口可樂等公司的發(fā)展軌跡和成功經(jīng)驗，他們都擁有一個經(jīng)營理念上的共性——清晰的邊界、充分的聚焦。
我們必須清醒地認(rèn)識到，不論是個人還是組織，時間與精力都是有限的。 “魚和熊掌均可兼得”的做法，勢必稀釋資源，分散精力，正所謂“傷其十指不如斷其一指”，“面面俱到”往往一無是處，最終導(dǎo)致企業(yè)要么在漫長的戰(zhàn)線上疲于奔命，要么因?qū)I(yè)化不足最終被更優(yōu)秀的競爭對手淘汰出局。要想在有限的時間和空間里使自己的價值最大化，就要勇于“壯士斷腕”，敢于“把雞蛋放在一個籃子里”，盡可能把所有的時間、精力花在最擅長、最具有優(yōu)勢的領(lǐng)域。
因此主席也向全體通威人指出了未來的道路和期許：其實世界上的事情既復(fù)雜又簡單，萬變不離其宗，如果我們真正想清楚，未來十年、二十年或者三十年、五十年，哪里需要我們，哪里我們能夠站穩(wěn)腳跟，哪里是社會的最大需求，哪里是我們的能耐所在的結(jié)合點，我們事實上也就找到了焦點，也就能夠清晰聚焦的目標(biāo)。在這樣一個過程當(dāng)中，不懼短期挫折，不為誘惑所動，一以貫之、持之以恒、有的放矢，終將達(dá)成我們的目標(biāo)！